Publikumsservice: Das Drei-Anker-Konzept der Stadtbibliothek am Neumarkt in Bielefeld

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Die Stadtbibliothek Bielefeld setzt in Sachen Auskunft auf ein Drei-Anker-Konzept: Selbstbedienungstechnik, personalbetreutes Kundenfoyer und einen kompakten Schalter »Information und Publikumsservice«. Die positiven – und auch einige negative – Erfahrungen beschreibt der Direktor der Stadtbibliothek Bielefeld, Harald Pilzer, im Folgenden.

Bielefeld. Will man die stetigen Veränderungen der Publikumsdienste in der Zentralbibliothekder Stadtbibliothek Bielefeld der letzten Jahre nachzeichnen und Schwerpunkte herausarbeiten, dann muss man zunächst den zu betrachtenden Zeitraum simplerweise in ein Vor und ein Nach dem Umzug der Zentralbibliothek im Frühjahr 2012 einteilen.

Vor dem Umzug

Sicherlich nicht nur der Not gehorchend sondern auch dem eigenen Triebe sind die Publikumsdienste in der Zentralbibliothek der Stadtbibliothek Bielefeld seit 2001 kontinuierlich umstrukturiert, vereinheitlicht und konzentriert worden. Damit verband sich häufig das berühmt-berüchtigte »Abschneiden alter Zöpfe«.

So, wenn die sich von den regelmäßigen Öffnungszeiten der Bibliothek unterscheidenden Sprechzeiten der Fernleihe abgeschafft und der Fernleihservice in den allgemeinen Aufgabenkanon der bibliothekarischen Information integriert wurde. Oder wenn die Mittagsschließung der im gleichen Gebäude, aber räumlich getrennten Musikbibliothek aufgehoben wurde oder die als eigener Servicepunkt mit eigenen Tresen und speziellen Öffnungszeiten ausgestattete »Videoausleihe«, die zu Zeiten der Einführung von Videos (»Kassetten vor der Rückgabe zurückspulen!«) ihre Berechtigung gehabt haben mag, nunmehr in den Aufgabenbereich des zentralen Ausleihtresens rückte.

Doch räumliche Veränderungen induzieren nicht zwangsläufig Einstellungsänderungen. Selbst in der Landschaft eines multifunktionalen Zentraltresens, an dem das Kundengeschäft überwiegend abgewickelt wurde, hielten sich Spezialisierungen. Da wurde die Beherrschung eines Bildschirmformulars zum Herrschaftswissen; man spezialisierte sich auf spezifische Prozesse wie die Neukundenanmeldung oder die Verbuchung und die korrekte Interpretation der Kontodarstellung.

Beginnt man, Spezialisierungen und angestammte Einsatzgebiete aufzubrechen, so sind Routinisierung und Verallgemeinerung von Verfahren unbeliebt, bedeuten sie doch häufig auch die Entzauberung der als kompliziert und nahezu nicht erlernbar kommunizierten Abläufe. Sie implizieren die Entwertung eines zuvor wenigen vorbehaltenen Spezialistenwissens. Wir machen im Prozess der technologischen Veränderungen wiederholt diese Erfahrungen und erleben sie häufig als narzisstische Kränkungen, wenn das, was uns vorbehalten war, von allen beherrscht wird. Oder nicht mehr gefragt ist.

Die Autonomisierung der Bibliothekskundinnen und Bibliothekskunden – fachpolitisch favorisiert und propagiert – haben wir seit 2007 mit der sukzessiven Einführung der Selbstbedienungstechnologie (Ausleih- und Rückgabeautomaten, Kassenmaschinen) betrieben und sind bei der »perfektionierten Ausleihbibliothek« gelandet. Zudem wurde am alten Standort die Zahl der regelmäßig während der Öffnungszeiten geöffneten Counter von sechs auf vier reduziert und mit der Einführung der Selbstverbuchung der zentrale Ausleihtresen nicht ab- aber zurückgebaut. Erhalten blieben ab 2010 die zwei Informationspunkte Kinderbibliothek und die Auskunft im ersten Obergeschoss, der zurückgebaute Ausleihtresen mit Leseranmeldung und Kundendienstfunktion und ein kombinierter Ausleih- und Informationscounter in der räumlich abgetrennten Musikbibliothek.

Am neuen Standort: Stadtbibliothek, Stadtarchiv und Landesgeschichtliche Bibliothek am Neumarkt

Vor die Frage gestellt, wie einerseits die Kundenbewegungen gelenkt werden können und zum anderen die Zahl der personalgestützten Anlaufstellen reduziert werden kann, haben wir uns angesichts der Architektur des neuen Hauses für eine Drei-Anker-Lösung entscheiden: Im Foyer mit der Selbstbedienungstechnik (Ausleihe, Rückgabe, Kassenautomaten, Kopierer, RFID-Karten gesteuerte Schließfächer, digitaler Gebäudeplan) ist der Empfang platziert, ebenfalls im Erdgeschoss die Auskunft der Kinderbibliothek; im ersten Obergeschoss dann der Counter »Information und Publikumsservice«.

Durchaus gängigen Mustern folgend wurden im ebenerdig gelegenen und barrierefrei erreichbaren Erdgeschoss die Kinderbibliothek, Veranstaltungsflächen, das Zeitschriften- und Zeitungsangebot nebst Lesetisch, 20 Internet-PCs, die »schnelldrehenden« (das heißt ausleihintensiven) Filme und Musik auf CD und DVD und weniger beratungsintensive Angebote wie die Belletristik, Comics und Geographica platziert. Im ersten Obergeschoss befinden sich die Sachliteratur, Bestände für junge Erwachsene, zahlreiche Arbeitsplätze, 30 PC-Arbeitsplätze und rund 50 000 Bände der Landesgeschichtlichen Bibliothek.

In dem sich an diese Aufstellung anschließenden Gebäudetrakt befindet sich der Lesesaal des Stadtarchivs mit eigenem Publikumscounter. Die Idee eines Kundendienstbüros des Forderungsmanagements in der Nähe zum Eingangsfoyer ließ sich leider nicht verwirklichen.

Ein »neues Bild« der Bibliothek: offen, proaktiv, kundenorientiert

In diesem räumlichen Konzept kommt dem Empfang eine Schlüsselfunktion zu. Architektonisch und ergonomisch ist er unter Mitarbeiterbeteiligung mit einem Tresen und zwei höhenverstellbaren Computerarbeitsplätzen einschließlich RFID-Untertischreadern ausgestattet. Er hat für den »Kundenfluss« im Eingangsbereich zu sorgen, dient als erste Anlaufstelle für orientierende Informationen und zum schnellen »Troubleshooting«.

Er ist als Stützpunkt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konzipiert, die Kundinnen und Kunden bei der Automatenbedienung unterstützen, und zwar von der Idee her proaktiv: Vor dem Tresen agieren, möglichst immer ansprechbar sein und schnell weiterhelfen, Störungen und Bedienungsunsicherheiten bereits im Ansatz erkennen, Kundinnen und Kunden ansprechen, möglichen Enttäuschungen und Frustrationen im Maschinenumgang vorbeugen, so wie es in vielen Bahnhöfen die Servicekräfte der Deutschen Bahn, die hier explizit einmal nicht gescholten werden soll, beherrschen.

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Sorgt für den »Kundenfluss« im Eingangsbereich: Der Empfangstresen dient als erste Anlaufstation für orientierende Informationen und zum schnellen »Troubleshooting«. Fotos: Düfelsiek

Eine technische Hilfestellung wird auch bei der Konfektionierung der Bibliothekskarten für die digitale Schließfachanlage und die elektronischen Zugangssperren der Sanitärbereiche benötigt. Ein anderes Aufgabenfeld ist die kompetente, zielgerichtete und Akzeptanz spiegelnde Weitervermittlung an den Counter der Information und des Publikumsservice im ersten Obergeschoss, an die Information des Stadtarchivs oder an das Forderungsmanagement.

In jedem Fall sollen Warteschlangen und Indiskretionen vermieden werden. Zeitintensive Auskunftsfragen und umfangreiche Bestands- oder Kontoauskünfte sollen hier nicht gegeben oder emotional unterlegte Debatten über Kontostände und Gebührenforderungen hier nicht geführt werden. Der Empfang beaufsichtigt auch die räumlich unmittelbar angrenzend untergebrachte Sortieranlage; die für den Empfang zuständige Koordinatorin regelt den jeweils aktuell notwendigen Personaleinsatz. Soweit Idee und Anforderung.

Nach drei Jahren praktischer Erfahrung von März 2012 bis März 2015 lässt sich ein prinzipielles Funktionieren mit episodischen Störungen und an- und abschwellenden Gegenströmungen konstatieren. Es interessieren hier naturgemäß eher die Anlässe, die die reibungslose Umsetzung der oben beschriebenen Intentionen behindern. Diese ergeben sich aus vorübergehenden technischen Störungen, wenn zum Beispiel die an die Rückgabeautomaten angeschlossene Sortieranlage streikt oder alle Verbuchungsautomaten infolge zum Beispiel unvollständiger Updates oder Netzwerkstörungen den Dienst quittieren und mit der Tresenverbuchung gearbeitet werden muss. Dieser Fall ist eher selten, der zuvor geschilderte mehrfach aufgetreten.

Dann fallen wir zurück in die Zeiten der »alten Tresenherrlichkeit« als Dreh- und Angelpunkt des Hauses. Mit ihr korrespondieren virulente Verhaltensweisen, wie die in vielen Häusern beliebte Sitzauskunft oder die Bereitschaft, relativ lange Kundengespräche zu führen, die ihre inhaltliche Berechtigung haben mögen, aber nicht an diesem Ort geführt werden sollen. Zudem haben uns »Mitnahmen ohne Verbuchung« dazu veranlasst, trotz Mediensicherung nur die Hüllen neuer Filme und Spiele zu präsentieren und die Datenträger am Empfang herauszugeben. Ein nicht von allen als störend empfundener Rückschritt in frühere Zeiten und Zustände.

Kompakt: Information und Publikumsservice

Mit dem Wandel von der klassischen Ausleihbibliothek zur »perfektionierten Ausleihbibliothek« entfallen zahlreiche personalgestützte Arbeitsprozesse. Und mit der Ergänzung der »perfektionierten Ausleihbibliothek« um die Bibliothek als »dritter Ort« und als Ort des Lernens und der Begegnung kommen neue Aufgaben hinzu, genauso wie mit der umfänglichen Digitalisierung von »content«.

Es gibt hier keinen Stillstand, und was vor zehn Jahren gelehrt und gelernt wurde, hat heute womöglich keine Relevanz mehr. Die Lösungen von heute sind morgen keine mehr und wie sich die Bibliothek vom analogen Ideal entfernt, so werden ihre Instrumente digital. Was nicht bedeutet, dass nunmehr »die EDV-Abteilung« für alles zuständig ist. Zuvor analog abgewickelte Verfahren werden digitalisiert, die individuelle Beherrschung dieser Verfahren muss aber gewährleistet bleiben.

Aus der betrieblichen Soziologie wissen wir, dass Spezialisierungen, funktional differenziert erbrachte Arbeitsprozesse und Hierarchien den einzelnen entlasten. Wir haben zumindest auf den zuletzt genannten Aspekt reagiert und die Rolle der Koordinatorinnen eingeführt, die die drei Bereiche Empfang, Kinderbibliothek und Information managen.

Die zuvor als klassische Auskunft und Beratung geführte »bibliothekarische Information« wurde allerdings um nahezu alle kundenbezogenen Prozesse im Sinne eines »job enrichments and enlargements« aufgewertet. Es entstand ein mehrdimensionales Aufgabenfeld um alle sich um die »Mitgliedschaft« rankenden Prozesse der Anmeldung und Erneuerung 1, um Auskunft über Verfahren wie die Endnutzerfernleihe, die Onleihe oder den Zugriff auf lizensierte Inhalte oder Trivia wie die Ordnung im Abholregal.

Zugleich hat sich das technische Aufgabenportfolio von der »Stunde Eins« der neuen Bibliothek an deutlich erweitert, wodurch sich auch der Inhalt der Betreuung ändert. Allein die Anzahl der computergestützten Kundenarbeitsplätze wurde in der neuen Zentralbibliothek auf rund 50 erhöht, das Haus ist mit einem Kunden-W-LAN ausgeleuchtet, Drucken und Kopieren erfolgt an MultiFunctionPrinters mit einem FollowMe-System für Kunden und anderes mehr.

In einem laufenden Prozess wurden und werden »Standardprozesse« definiert und fortgeschrieben. Darunter verstehen wir die täglich zu erbringenden und zu beherrschenden Routinen, wobei wir das Ideal eines von allen im Publikumsdienst tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beherrschten Aufgabenkatalogs verfolgen.

Damit verbindet sich die Verpflichtung zur kontinuierlichen Fortbildung als institutionelle Daueraufgabe. Ein täglich kurz vor Öffnung der Bibliothek von den Koordinatorinnen durchgeführtes Briefing vermittelt tagesaktuelle Informationen und garantiert die pünktliche Besetzung der Dienstposten, zudem gibt es eine regelmäßige Dienstbesprechung zwischen der Leitung der Zentralbibliothek, der Leitung der Publikumsdienste und den Koordinatorinnen.

Der klassische Auskunfts- und Beratungsprozess verändert sich in Zeiten des Internets kontinuierlich und temporeich. Die Digitalisierung aller Informationen und ihre zeitlich und örtlich unabhängige Verfügbarkeit erlauben dem »autonomen Leser«2 qualifizierte und überlegene Zugriffsmöglichkeiten. Unsere Kunden sind mit einer OPAC-App auf dem Handy eher am Ziel als die klassische Bibliotheks-EDV.

Eine kompetente Beherrschung der Quellen und der Instrumente bilden aber nicht die gleichsam naturgegebene Begleitung dieses Prozesses.3 Somit wird es vermutlich zunächst auch weiterhin einen personalgestützten Publikumsservice geben. Aber einen solchen, der die betrieblichen Prozesse beherrscht und medien- und informationskompetent handeln kann.

Fazit

Unser Drei-Anker-Konzept funktioniert abgesehen von den oben beschriebenen episodischen oder systemischen Störungen. Nach unseren Erfahrungen benötigen wir neben der Selbstbedienungstechnik ein personalbetreutes Kundenfoyer, das das freundliche und kundenorientierte Bild der Bibliothek präsentiert. Der kompakte und konzentrierte Counter »Information und Publikumsservice« hat sich als umfassend informierende und informierte Einrichtung des Publikumsservice etabliert. Dass nicht alles reibungslos läuft, nehmen wir als Wiederholung einer ohnehin im Leben eines jeden anzutreffenden Erfahrung.

1 Vermutlich ein in seiner Bedeutung unterschätzter Vorgang der »Initiation« der Bibliothekskundin/des Bibliothekskunden.
2 Dass dies eine Chimäre ist und die Komplettierung unseres digitalen Schattens nur eine Frage der Fähigkeiten des Algorithmus und der Maschinen ist, wir mithin nicht mehr, sondern weniger autonom sind, soll hier nicht diskutiert werden.
3 Die im November 2014 veröffentlichte Studie ICILS zu den Computerkompetenzen deutscher Achtklässler stellt diesen nur ein mittelmäßiges Zeugnis aus. Vgl. www.bmbf.de/press/3691.php (abgerufen am 3.4.2015)

Harald Pilzer, Stadtbibliothek Bielefeld (20.5.2015)

 

Zur Person

Pilzer_3_bearb.Harald Pilzer M.A. (Foto: privat), Direktor der Stadtbibliothek Bielefeld seit 2001, seit 2006 auch Leiter des Amtes Stadtbibliothek, Stadtarchiv und Landesgeschichtliche Bibliothek. Stellvertretender Direktor der Lippischen Landesbibliothek in Detmold 1993 bis 2001. Leiter der Stadtbibliothek Wilmersdorf von Berlin 1988 bis 1993. Bibliotheksreferendariat an der Amerika-Gedenkbibliothek Berlin. Studium der Geschichte, Politikwissenschaft, Germanistik, Pädagogik und Soziologie in Konstanz und Berlin. Veröffentlichungen vornehmlich zur Bibliotheksgeschichte und zur Situation der Öffentlichen Bibliotheken.  2012 bis 2014 Vorsitzender des Vereins des Bibliotheken des Landes Nordrhein-Westfalen (vbnw), seit 2015 Vorsitzender für die Öffentlichen Bibliotheken im Vorstand des vbnw . – Kontakt: harald.pilzer@bielefeld.de

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